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中国企业集团管控探讨
 

近几年来,德隆崩盘,格林科尔解体,三九集团“病变”、 巴林银行倒闭、中航油事件总是一件接着一件上演,这些集团演绎着集团空心化、资金链短缺、风险控制等各自不幸的失利原因,但核心是集团公司的管控出现了问题,应该说集团管控成为新世纪管理新课题。

什么是集团管控?集团管控是指大型企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。有理论专家也这样描述:集团管控是管理和控制,注重集团控制;集团管控是集团企业的生产力。

伴随着中国经济的急速发展和大国崛起,中国集团企业规模的迅速扩张,集团企业数量日渐增多,集团企业面临着市场竞争的日趋激烈、行业内部竞争的加剧,给集团管理提出了很大的挑战。比肩世界50080%的集团总部掌控状况,中国企业要想在世界领域内产生影响,过去的粗放式经营管理已经成为过去式,集团公司管控问题愈发突出。

由于我国集团企业的发展历程比较短,对于大多数集团企业而言,在管控理论与管控实践上目前尚处在学习和探索阶段,在集团企业快速成长的过程中,集团企业如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题,经常困扰着企业集团总部的管理层。

那么中国集团企业在集团管理、特别是在集团管控过程中都会遇到怎样的管控问题和管理困惑:

²         集团总部如何逐级有效监控分子公司、投资控股公司、各业务部门?

²         集团如何舒畅协调专业分工细化带来的资源整合?

²         权利边界划分时需要建立怎样的集团管控模式?

²         集团下属各企业的运营风险如何掌握?

²         匹配怎样的信息技术手段来提升集团管控?

......

集团企业采用什么样的管理控制模式,快速灵活应对市场变化,并保持稳健、有序的发展壮大。企业成功的要素很多,集团管控体系和能力建设不一定是最关键的,但这是中国集团化公司成长的必备内功,应该说集团管控体系和能力的建设将直接关系到集团企业竞争力的强弱。集团企业必须苦练内功,提升集团内部管控水平为企业集团创造价值最大化、价值均衡化。集团管控无疑已经成为很多中国集团公司开始走向世界时,能否适应跨区域、跨文化、跨业务领域管理的基本功,成为集团企业战略目标实现、均衡发展的关键。

金蝶软件公司作为一家立志要成为亚太地区的管理软件领导厂商,十多年来与中国企业共同成长,秉承40万家用户的最佳应用实践,密切关注并思考中国企业管控模式。对于中国企业而言,由于其组建背景、发展环境、管理观念等差异,中国企业管控模式具有一定的中国管理特色。中国集团企业不能照搬国外成功企业的管控模式,而应该根据企业自身的特点,选择适合企业资源能力和发展背景的模式。

为了提升中国集团企业的管理能力,探讨并解决中国集团企业的管控模式问题,我们从管控模式的类型、管控模式评估与选择的标准、以及有效推进并落实管控模式三个方面来共同探讨。

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